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21 mars 2010

Diriger une petite entreprise

Combien de fois avez-vous entendu la phrase : "la petite entreprise n'est pas une grande entreprise en miniature" ?
Au fil du temps, le postulat de la spécificité de gestion des petites entreprises s'est imposé comme un véritable paradigme.
Cette spécificité repose principalement sur la proximité dont une étude démontre qu'elle est réducteur d'incertitude et facteur de performance.

Cette approche permet de mieux comprendre le comportement stratégique et organisationnel des petites entreprises, sachant que les dirigeants ont tendance à privilégier ce qui est à proximité.
Ces mécanismes hiérarchiques, fondés sur la proximité, vont se retrouver dans de nombreux choix.
Lors d'un recrutement par exemple, le chef d'entreprise aura très fréquemment recours à un proche (famille, amis, entourage), à ses relations, ses réseaux, au "bouche à oreille" et ce bien avant de s'adresser à une agence d'intérim ou à un cabinet de recrutement.

Tandis qu’une autre des spécificités qui caractérise les petites entreprises est la gestion des ressources humaines qui découle en partie de cette proximité et de la place centrale du dirigeant.
Les dirigeants sont souvent très seuls face à la gestion des ressources humaines.
Les petites entreprises ne peuvent se permettre d’affecter des coûts aux RH, ce qui ne signifie pas pour autant que cette fonction soit délaissée par les chefs d’entreprise. Cependant, ces derniers manquent souvent d’expertise dans les méthodes et techniques de la gestion du personnel et de l’emploi. Et ils peuvent avoir de réelles difficultés à engager une réflexion sur leur entreprise, sur l’optimisation de leurs ressources et notamment sur le facteur humain.
Ils sont par ailleurs soumis à de fortes contraintes : économiques, juridiques, règlementaires, sociales. Et 70 % d’entre eux ont recours à leur expert-comptable pour une sécurisation juridique et administrative.

La gestion du personnel se limite principalement à l’aspect relationnel, à la motivation et à la fidélisation des employés.
Les chefs d'entreprise se soucient davantage de la qualité des relations, de l’ambiance de travail et de la satisfaction des salariés que de l’organisation du travail, de la formation ou du suivi du personnel, aspects qui les intéressent peu (selon une récente étude de l’Observatoire des PME), ce qui est paradoxal quand on sait que ce sont ces différents éléments qui sont à privilégier pour réduire le turn-over ! 

Les dirigeants disposent de moyens limités pour former leur personnel. Ils rencontrent également des difficultés à diagnostiquer le niveau réel des compétences des salariés. Par ailleurs, et compte tenu de la taille des effectifs, les dirigeants redoutent qu’une intrusion de la formation dans leur entreprise ne vienne désorganiser la production. Ainsi, le taux d’accès à la formation continue n’est que de 19 % (Source Etude Regards Pme) alors que ce taux est d’environ 50 à 60 % pour les grandes entreprises. Le défi consiste donc à réussir à attirer le personnel nécessaire et à investir dans sa formation pour le conserver.

Ils gèrent dans l'urgence et à court terme. 44 % ont une vision de leur agenda à quinze jours seulement. De ce fait, ils n'éprouvent pas le besoin d'expliquer les procédures qu’ils appliquent, ni de formaliser les processus qui leur permettraient de déléguer certaines tâches, ce qui peut à terme occasionner de graves dysfonctionnements et être source d’insatisfaction.

1 commentaire:

Anonyme a dit…

C'est si juste ! Mais on se sent moins seul à la lecture de votre réflexion. Merci !